在O2O概念兴起之初，社区O2O就成为业内广为讨论的话题。如今，O2O的兴起，给出了社区O2O落地的出口。同时，整个行业也进入暗潮涌动的阶段。
■重份额轻盈利
今年一年，资本市场对家政O2O一直进行试探性介入，从e家洁到阿姨帮再到云家政等公司都拿到了百万到千万美元不等的投资。
近日58同城把家政O2O板块58到家独立出来，创始人姚劲波称，期望通过它再造58同城，并拟在未来投入3亿美元。这个高调的计划点燃了原本低调的家政O2O行业的战火。
类似用户已经熟悉的打车软件和代驾软件，家政O2O的使用方法是用户通过客户端找到所在地附近的阿姨小时工，选择合适的阿姨，通过APP和电话对服务要求进行沟通，在服务完成后进行评价。
目前行业整体价格基本上是统一的，普通保洁为25元/小时、2小时起步。
家庭保洁服务平台e家洁CEO云涛向新金融记者介绍称：“目前旗下的阿姨团队有六七千人，其中包括全职和兼职。全职是指阿姨从早上8点到晚上6点随时接受安排，一天大约3个任务；兼职一般是把e家洁当做第二职业的阿姨，她们有全职工作，工作以物业保洁为主。”
e家洁方面表示，普通保洁的平均客单价一般在60元左右，这个价钱是跟中国住房面积有关系的。
尽管抽成看上去是最容易理解也是最稳定的盈利模式，但大多数家政O2O并没有真正抽成，他们把收入全部交给阿姨。
在市场探索期，多家公司同质化竞争激烈，并不能把盈利作为首要目标进行经营，“现在最重要的是提高阿姨收入，推品牌，抢占市场份额。盈利模式有很多，并不限于基础保洁的抽成。”云涛说。
同时，社区保洁O2O平台阿姨帮CEO万勇也向新金融记者介绍称，尽管目前还不考虑盈利的事情，但盈利的点其实是非常多的，例如干洗业务以及增值业务等。
对家政O2O来说，增值业务将会成为未来最重要的模式，简单说就是把服务拓展到保洁之外的洗衣、家具保养、管道疏通、空调油烟机清洗等更为细化的工作。
以洗衣为例，目前，e家洁和洗衣店进行合作，因为有量做支撑，因此可以谈到一定折扣的优惠，而这个折扣是一般消费者没有的。e家洁表示，未来时机成熟后会自建中央洗衣厂。
尽管在国内尚处于发展初期，但在美国，同样作为家政O2O的服务平台Care.com已经于2014年1月24日在纳斯达克挂牌上市。
Care.com 2006年成立于美国波士顿，创立以来共获得四轮融资，累计超过1亿美元。早在2012年，Care.com就开始进行国际化扩张，业务涉足加拿大和欧洲国家。
比达咨询分析指出，目前国内家政O2O市场正逐渐受到资本的关注，此次58到家的入局，将对家政O2O市场起到一定的推进作用。但由于该行业仍处初级阶段，各路草莽云集，地域竞争激烈但相对分散，还有待加大消费者在线家政消费习惯的培养。
■第一批用户的获取
尽管在美国已经有了先例，但由于国情不同，对于国内第一批做家政O2O的公司来说，最初的业务开展和推广也成为公司早期的一大难题。
云涛的前一个创业项目是打车软件，也是围绕O2O领域。在意识到打车软件面临政策风险后，云涛和团队放弃这一项目，开始重新进行市场调研，最终在社区寻找到了机会。
“我们发现北京每个社区几乎都有家政公司，所以2013年我们成立了全国第一家家政O2O。”他说。
另外，云涛表示，这还与切身体会相关。婚后，不时需要请保洁阿姨的他发现，目前家政用户体验并不好，不但不方便，服务水平、安全问题等都得不到保证。而有痛点必然有市场。
对此前没有涉足过线下家政的团队来说，最难的是拥有第一批阿姨和第一批用户。
在阿姨方面，e家洁选择去各个小区摆放展台。云涛说：“一开始做的事情很基础，我们在展台上放一些牙膏、洗衣粉来吸引阿姨们，另外，如果有阿姨推荐更多阿姨，也有奖品。”
最初由于小区的选择不合适，阿姨的吸收也较慢。渐渐地，他们摸清了做保洁的阿姨们的居住规律，大多在城中村和地下室密集的地方，所以他们就把阵地搬到了那里。
在用户方面，e家洁则选择了去地铁发传单这一简单粗暴的方法。“有点不环保，但收到了一定效果。”云涛回忆称。
e家洁的起点是大多数家政O2O公司最有共鸣的。在尚没有大量资金烧钱推广的阶段，地推是唯一简单而有效的办法。
而在大多数之外，业内也有不同的招数，比如云家政。
从2011年起，云家政就启动了家政公司端免费管理系统的推广，通过两年的渠道深耕，云家政不但和许多门店有了合作接触，还获取了大量阿姨的信息数据。
在2013年7月正式对外运营时，云家政在上海已经有了400家合作门店超过40000名阿姨，到2014年11月，在北上广深共有2200家门店超过320000名阿姨，成为家政行业最大的实名制数据库平台。
“创业初期，针对B端用户(门店)，需要准备并不断调整话术和资料，用真诚打动他们；针对C端用户(雇主)，则要抓住核心用户生活轨迹，比如工作和家庭，通过地推等低成本方式加深用户印象，并创建快速雇主吐槽响应机制，尽力做到种子用户的100%留存。”云家政副总经理孙黎对新金融记者说。
■高成本投入加强体验
虽然家政O2O依照互联网模式运营，但由于行业的特殊性，依然需要门店的支撑。业内习惯称门店为线下管理点，主要功能是对阿姨进行区域化的招聘、面试以及培训等。
因为要集纳成千上万名社会人士，所以首先要克服的是人们素质参差不齐。
万勇表示，培训是从接到订单和客户联系开始一直贯穿到服务结束的。
从与客户沟通的语言、礼仪，到询问客户家里服务的需求，需要带的工具和设备，再到在客户家里时的注意事项，以及后续的服务评价等，都是专业、标准的流程。与此同时，用户对服务提出的意见和需求也不断融入、改进到我们的培训教程中，这套教程就是不断迭代更新的。
有这套标准化管理方式的同时，阿姨帮通过用户评价系统和回访制度来保障和提升服务质量。如果发现阿姨的服务有问题，会进行相应的教育。
这成为公司相当重要的一环，据了解，单线下管理部分就要占到公司总体运营成本的三分之一。
“这一成本是必须花费并且很重要的，它关系着我们所提供的服务质量是否优良，也就直接关系着用户的体验。所以对于服务标准化的建设我们是不惜成本的，资金的首要用途也会在这方面。这个月我们就投入了三百万现金购买了六万套保洁套装，给阿姨配备专业‘武器’。”万勇如是说。
一个好的培训体系是家政O2O公司的核心优势——这一点似乎成为行业共识，以e家洁为例，其培训成本也占到公司运营成本约20%-30%的比例。
目前，e家洁在一线城市一般会设有10-15个服务点，二线城市设3-5个。每个服务点可以辐射的地域有5-7公里。“设定辐射范围是为了确保服务时间和质量，辐射范围之外的区域目前还没有办法开展业务，比如北京大兴。我们会选择一些经济收入稳定人群聚集的地方，比如3-5年的新小区。”云涛说。
用户体验是互联网模式的核心，家政行业原本就不具备标准化，所以家政O2O公司需要自己给自己“定规矩”。比如百洁布、垃圾袋等服务工具的统一，再比如为了消除用户安全顾虑，给阿姨准备透明置物袋等，细节非常多。
一套完善的培训和管理最后形成了全面的阿姨监督体系——
“首先是真实性问题，依靠身份证阅读器联网公安部解决；其次是职业能力问题，依靠职业证书联网民政局和劳动局等；然后服务质量问题，可以依靠用户点评、以往雇主来了解；最后是黑名单机制，对于有严重行为的阿姨，提交公司并审核后，全网将进行预警。”孙黎总结说。
■传统公司亦敌亦友
e家洁曾经试图和线下公司合作，想要以平台的形式，吸纳线下家政中介资源，但都无疾而终。
“互联网的核心是体验，但线下公司不太注重培训和管理，一张桌子一把椅子就能开公司。”云涛说。
他发现，让传统门店转换思维方式很难，特别是他们大多早已形成自己的一套路数。
比如某个阿姨因为服务品质或者迟到问题被投诉，门店就会换个阿姨，并非培训出错的阿姨。另外，在找阿姨时，也不会准确地依照阿姨所在距离的远近进行安排。以及，为赚取更多利益，传统门店会在私下里鼓动阿姨拖延时间等。
另外，对阿姨们来说，如果挂靠中介，就要面对中介高比例抽成，但如果不挂靠，就无法保证工作量。这对阿姨们来说，也可以称作一个痛点。
这些问题通过互联网模式都可以解决，通过APP，用户可以根据评价选择中意的阿姨，同时还可以参考不同阿姨所在的位置，另外还省去了打电话、沟通、接人的诸多麻烦，只需要通过APP点几下就能够完成操作。
虽然一直打着颠覆传统家政的旗号，但实际上目前家政O2O还并未完全触及线下店的主营业务。
“家政O2O颠覆的是传统家政行业的不规范、低效率的作业方式，但并非颠覆传统的家政门店。”万勇称，“因为家政店的主要盈利来源于和月嫂这种低频次、重决策的服务，而我们的保洁和洗衣是很高频次、轻决策的服务，所以并没有遇见太多来自这方面的阻力。”
当互联网分食传统行业蛋糕时，未免都会激发出彼此敌对的心态。
对于58到家，云家政方面评论称，58到家正一手将自身10%的业务收入、数千家入驻门店逼出平台，同时还形成了“1家公司”与“10000家门店”PK的对立格局，这对58本身获取资源(如培训、阿姨等)是极为不利的，这对家政公司来说反而是提醒和机会。
所以，云家政的策略是化敌为友，他们找到有经营意识且愿意拥抱互联网的门店，通过培训体系和提供资源等帮助门店快速转型，让家政公司互联网化，其最终目标是，打造10000家互联网家政公司。
另外，互联网还对传统家政进行了微创新改造，在保险方面，传统家政行业的保险险种落后，30元/年仅能保阿姨的意外8万-10万元，且购买渠道非常有限，根据云家政调研统计，阿姨和雇主的渗透率只有5%和3‰。
“对保险的改造有几个要求，可在互联网直接购买、可按月购买(如月嫂或短期)、可重点保障独立能力差的人群(老人、小孩)、可同时保障阿姨与雇主的家庭财产，以及价格尽量保持合理等。”孙黎说，“与多家保险公司做串联沟通，整个过程花了近1年，最终确定为100元/年(12元/月)，用户可单独购买，也可通过在线托管费用免费获得。”
这份家政行业的首创综合保险的面市，也成为传统行业微创新的典型历程。
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